Hoje pela manhã (24 de agosto de 2009) participei da cerimônia de assinatura do contrato de doação pelo Patrimônio da União de um terreno de 38 mil metros quadrados para a construção dos prédios para a expansão do Pólo UFF em Campos dos Goytacazes. A expansão da UFF em Campos projetará nossa universidade da atual situação de um único curso na cidade há quarenta anos (Serviço Social) para 7 cursos incluindo Ciências Econômicas, Ciências Sociais, Geografia, Direito, História e Psicologia. É um salto significativo que requereu muito esforço, planejamento, trabalho, convencimento, negociação, articulação política etc.
Fiz este depoimento nos breves minutos em que me foi concedida a palavra, reconhecendo o trabalho de tantas pessoas que batalharam e construíram essa história, tão bem representadas na Comissão Mista de Orçamento e Metas pelo ex-Diretor da Unidade e agora Diretor do Pólo de Campos, José Luis e da atual Diretora da Unidade, Profa. Leda. A servidora Marly por exemplo, num depoimento emocionado, lembrou do sonho, da luta e do empenho de tantas pessoas para se chegar a este ponto, afirmando que era impossível alguém estar mais feliz do que ela naquele momento.
Lembrei das felizes convergências, em perspectiva histórica, entre os esforços e sonhos pessoais e institucionais com políticas nacionais, como é o caso do Plano Nacional de Educação (Lei no. 10.172 de 09 de janeiro de 2001), que fixa metas de expansão do ensino superior público até o final da década que atenda a pelo menos 30% dos jovens na faixa etária dos 18 aos 24 anos, exigindo que o setor público tenha uma participação nunca inferior a 40% do total. Lembrei também do REUNI (investimento público de R$ 2,4 bilhões), que veio atender parcialmente essa exigência do PNE e da feliz coincidência dele encontrar uma UFF já engajada há anos em um Plano de Desenvolvimento Institucional que tinha como eixo central “a expansão de vagas e a melhoria qualitativa dos cursos”.
Essas coisas têm que ser lembradas em perspectiva histórica para que não se caia na pequena história provinciana e míope, na esparrela de que tudo é questão de um gestor-despachante influente, na perda total de horizonte estratégico, levando a universidade pública a uma categoria rebaixada de “sucupira” tardia, caricata, sem debate público, sem transparência e sem democracia. Em tempos de crise na mais alta instância política do país, o Senado Federal, cujos elementos mais importantes passam por um ainda não devidamente dissecado modelo de gestão fundado no compadrio, na troca de favor e no poder coronelista de travar ou deixar andar processos e benefícios, que acaba por enredar tanta gente boa, é bom colocarmos a barba de molho. Se a universidade pública não pode ser a vanguarda da construção de um novo paradigma de gestão, que ao menos ela não seja também o atraso. Mais do que simplesmente possível, é absolutamente necessário que o crescimento seja acompanhado da democratização, da inclusão e da transparência.
segunda-feira, 24 de agosto de 2009
sábado, 15 de agosto de 2009
A gestão do conhecimento e o papel da universidade
O mundo das organizações vive constantemente sob o impacto do que poderíamos chamar das “grandes sacadas”, ou das auto-intituladas “última e revolucionária abordagem”, ou do também auto-intitulado “novo modo de encarar as coisas” etc. Tal perspectiva já fez a fortuna de muita gente, mudando ou não as organizações, e continua a despertar vocações inovadoras, ou em alguns casos apenas pretensamente inovadoras, que aconselham os discípulos a esquecerem tudo o que aprenderam anteriormente.
Foi mais ou menos assim com a gestão pela qualidade total, a gestão sistêmica, a reengenharia, a quinta disciplina, a gestão estratégica, o BSC e não podia ser diferente com a gestão do conhecimento. Independentemente de quão estruturantes ou transformadores sejam estes fenômenos de gestão, o seu ciclo de vida se parece muito com o tradicional ciclo de vida do produto, com fases de introdução, crescimento, amadurecimento, declínio e morte. Lá como aqui, em alguns casos, declínio e morte são substituídos por inovações que permitem uma nova inflexão na curva, reiniciando-se uma nova trajetória.
E a gestão do conhecimento? Como fica nesta história? Evidentemente, também ela não fica imune ao paradigma do ciclo de vida mas, antes de caracteriza-la, vamos compreender um pouco de sua gênese e condições de sobrevivência. Isoladamente as palavras “gestão” e “conhecimento” são tão antigas e já mereceram tanto estudo e pesquisa que quase diríamos, correndo o risco de sermos surpreendidos amanhã por um novo corte epistemológico bachelardiano, já não haver mais nada a dizer sobre elas.
Mas quando justapostas na articulação “gestão do conhecimento”, surge um mundo de possibilidades que evidentemente têm, como pano de fundo, a emergência das novas tecnologias de informação e comunicação (NTIC’s), aliadas às novas perspectivas e possibilidades com relação ao impropriamente chamado “capital humano”. Lembremo-nos de que na perspectiva da economia marxiana o capital era ou encerrava em si justamente o trabalho morto. E se há algo sobre o qual podemos afirmar que vive, e vive com as pessoas é o conhecimento, o qual Thomas Davenport define apropriadamente como “uma capacidade de agir”, essa sim, dependente das pessoas e passível de gerenciamento.
A universidade com os cientistas, professores, técnicos e estudantes que nelas habitam na condição de produtores, difusores e aplicadores de conhecimento, enfrentam os problemas relacionados a produção, desenvolvimento, difusão, aquisição e armazenamento do conhecimento, ou seja, com a sua gestão, há muito tempo. Mas somente quando este conhecimento passa a ser fator de diferenciação competitiva no mundo das empresas, e vira objeto de atenção dos seus departamentos de recursos humanos (RH) ou de experimentação das suas diretorias de tecnologia da informação (TI), é que o boom da sua discussão vai para as prateleiras dos livros mais vendidos nas livrarias, disputando espaço com os livros de auto-ajuda.
Gestão do conhecimento na universidade na maior parte das vezes esteve ligada a uma perspectiva individual. O cientista é um foco de produção de conhecimento que encontrou na universidade um ambiente fortemente marcado por quatro das cinco condições capacitadoras da criação do conhecimento organizacional formuladas por Nonaka que são a autonomia, caos criativo, redundância e variedade de requisitos. Se faltava ao ambiente a condição da “intenção”, esta sobrava ao próprio cientista, em geral um empreendedor que alia o conhecimento específico com a capacidade de agenciamento dos meios para a realização da sua tarefa, qual seja, da dispendiosa, complexa e dinâmica ciência, seus experimentos e sua difusão.
Não foi por outra razão que no auge da crise de financiamento público das universidades brasileiras nos anos 90 surgiram os dispositivos das fundações de apoio que deveriam ser, na prática, uma forma de apoio à reconhecida capacidade empreendedora do cientista. Esta capacidade estava fortemente contida pela crise da universidade, cada vez mais desaparelhada, incapaz de fornecer o suporte financeiro e estrutural às transações da tecnociência, dependente de redes materiais, da “assembléia de humanos e não-humanos” como dizia Bruno Latour. Há que se destacar neste momento o papel fundamental da Petrobras que, na ausência de uma política pública consistente, disseminou, através do Projeto Estratégico de Formação de Centros de Excelência, uma rede de cooperação universidade-indústria capaz de sustentar parte importante do sistema nacional de ciência e tecnologia.
O salto da gestão do conhecimento centrada no cientista-empreendedor para a gestão do conhecimento centrada na instituição universitária pressupõe a tão desejada mas nunca obtida indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão. Esta indissociabilidade foi prevista no Artigo 207 da Constituição Brasileira, o mesmo que, antecipando em alguns anos o conceito da condição capacitadora da autonomia defendida por Nonaka, previa também que a indissociabilidade deveria ocorrer numa universidade que gozasse de autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial. Afinal de contas a “capacidade de agir” e portanto o conhecimento gerenciável da universidade para formar pessoas, produzir e aplicar conhecimento dependia de uma combinação absolutamente original de pessoas, estrutura e relacionamento em contexto de elevado risco, impossível de ser efetivado a partir do regramento jurídico tradicional de operação do aparelho de estado.
Resolver os seus próprios dilemas relativos a uma adequada gestão do conhecimento organizacional e, portanto da sua capacidade de agir é o desafio atual da universidade brasileira. Isso passa por uma série de mudanças que vão desde uma maior profissionalização da gestão até um ajuste de contas com a própria democracia universitária e seus compromissos com a sociedade brasileira, ou seja, a questão da articulação poder – gestão – estratégia está colocada e tem que ser tratada.
O recente programa de apoio aos planos de expansão das universidades federais (REUNI) foi um bom começo na medida em que retoma em parte o orçamento público da universidade vinculado a projetos e estratégias que as próprias universidades elaboraram. O êxito nesta tarefa será condição para que a universidade brasileira possa ser uma protagonista nesta que vem sendo apropriadamente chamada de uma era da informação ou, na expressão de Manuel Castels, da sociedade em rede. O Brasil precisa disso!
Foi mais ou menos assim com a gestão pela qualidade total, a gestão sistêmica, a reengenharia, a quinta disciplina, a gestão estratégica, o BSC e não podia ser diferente com a gestão do conhecimento. Independentemente de quão estruturantes ou transformadores sejam estes fenômenos de gestão, o seu ciclo de vida se parece muito com o tradicional ciclo de vida do produto, com fases de introdução, crescimento, amadurecimento, declínio e morte. Lá como aqui, em alguns casos, declínio e morte são substituídos por inovações que permitem uma nova inflexão na curva, reiniciando-se uma nova trajetória.
E a gestão do conhecimento? Como fica nesta história? Evidentemente, também ela não fica imune ao paradigma do ciclo de vida mas, antes de caracteriza-la, vamos compreender um pouco de sua gênese e condições de sobrevivência. Isoladamente as palavras “gestão” e “conhecimento” são tão antigas e já mereceram tanto estudo e pesquisa que quase diríamos, correndo o risco de sermos surpreendidos amanhã por um novo corte epistemológico bachelardiano, já não haver mais nada a dizer sobre elas.
Mas quando justapostas na articulação “gestão do conhecimento”, surge um mundo de possibilidades que evidentemente têm, como pano de fundo, a emergência das novas tecnologias de informação e comunicação (NTIC’s), aliadas às novas perspectivas e possibilidades com relação ao impropriamente chamado “capital humano”. Lembremo-nos de que na perspectiva da economia marxiana o capital era ou encerrava em si justamente o trabalho morto. E se há algo sobre o qual podemos afirmar que vive, e vive com as pessoas é o conhecimento, o qual Thomas Davenport define apropriadamente como “uma capacidade de agir”, essa sim, dependente das pessoas e passível de gerenciamento.
A universidade com os cientistas, professores, técnicos e estudantes que nelas habitam na condição de produtores, difusores e aplicadores de conhecimento, enfrentam os problemas relacionados a produção, desenvolvimento, difusão, aquisição e armazenamento do conhecimento, ou seja, com a sua gestão, há muito tempo. Mas somente quando este conhecimento passa a ser fator de diferenciação competitiva no mundo das empresas, e vira objeto de atenção dos seus departamentos de recursos humanos (RH) ou de experimentação das suas diretorias de tecnologia da informação (TI), é que o boom da sua discussão vai para as prateleiras dos livros mais vendidos nas livrarias, disputando espaço com os livros de auto-ajuda.
Gestão do conhecimento na universidade na maior parte das vezes esteve ligada a uma perspectiva individual. O cientista é um foco de produção de conhecimento que encontrou na universidade um ambiente fortemente marcado por quatro das cinco condições capacitadoras da criação do conhecimento organizacional formuladas por Nonaka que são a autonomia, caos criativo, redundância e variedade de requisitos. Se faltava ao ambiente a condição da “intenção”, esta sobrava ao próprio cientista, em geral um empreendedor que alia o conhecimento específico com a capacidade de agenciamento dos meios para a realização da sua tarefa, qual seja, da dispendiosa, complexa e dinâmica ciência, seus experimentos e sua difusão.
Não foi por outra razão que no auge da crise de financiamento público das universidades brasileiras nos anos 90 surgiram os dispositivos das fundações de apoio que deveriam ser, na prática, uma forma de apoio à reconhecida capacidade empreendedora do cientista. Esta capacidade estava fortemente contida pela crise da universidade, cada vez mais desaparelhada, incapaz de fornecer o suporte financeiro e estrutural às transações da tecnociência, dependente de redes materiais, da “assembléia de humanos e não-humanos” como dizia Bruno Latour. Há que se destacar neste momento o papel fundamental da Petrobras que, na ausência de uma política pública consistente, disseminou, através do Projeto Estratégico de Formação de Centros de Excelência, uma rede de cooperação universidade-indústria capaz de sustentar parte importante do sistema nacional de ciência e tecnologia.
O salto da gestão do conhecimento centrada no cientista-empreendedor para a gestão do conhecimento centrada na instituição universitária pressupõe a tão desejada mas nunca obtida indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão. Esta indissociabilidade foi prevista no Artigo 207 da Constituição Brasileira, o mesmo que, antecipando em alguns anos o conceito da condição capacitadora da autonomia defendida por Nonaka, previa também que a indissociabilidade deveria ocorrer numa universidade que gozasse de autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial. Afinal de contas a “capacidade de agir” e portanto o conhecimento gerenciável da universidade para formar pessoas, produzir e aplicar conhecimento dependia de uma combinação absolutamente original de pessoas, estrutura e relacionamento em contexto de elevado risco, impossível de ser efetivado a partir do regramento jurídico tradicional de operação do aparelho de estado.
Resolver os seus próprios dilemas relativos a uma adequada gestão do conhecimento organizacional e, portanto da sua capacidade de agir é o desafio atual da universidade brasileira. Isso passa por uma série de mudanças que vão desde uma maior profissionalização da gestão até um ajuste de contas com a própria democracia universitária e seus compromissos com a sociedade brasileira, ou seja, a questão da articulação poder – gestão – estratégia está colocada e tem que ser tratada.
O recente programa de apoio aos planos de expansão das universidades federais (REUNI) foi um bom começo na medida em que retoma em parte o orçamento público da universidade vinculado a projetos e estratégias que as próprias universidades elaboraram. O êxito nesta tarefa será condição para que a universidade brasileira possa ser uma protagonista nesta que vem sendo apropriadamente chamada de uma era da informação ou, na expressão de Manuel Castels, da sociedade em rede. O Brasil precisa disso!
sexta-feira, 7 de agosto de 2009
A Universidade Brasileira precisa mudar
Estou divulgando o manifesto pela mudança na USP, publicado na Caros Amigos de agosto/2009, porque vejo o que ele tem de convergência com a necessidade de mudanças também em outras universidade públicas, particularmente naquela onde trabalho, a Universidade Federal Fluminense. Vivemos aqui um momento delicado onde a utopia de pensar uma universidade mais progressista, mais eficiente, mais comprometida com os desafios da formação de pessoas, da produção de conhecimento e sua aplicação são silenciados em prol de uma "realpolitik" de resultados, desprovida do ethos acadêmico e sem a participação da comunidade acadêmica organizada.
Vale a pena ler o texto da USP!
Saudações democráticas,
Emmanuel
MANIFESTO
Porém, as mudanças na estrutura do poder são apenas parte das alterações que garantam a melhora da qualidade de nossa instituição. Temos grupos fortes e altamente competitivos, ao lado de grupos incipientes ou que necessitam crescer ou se aperfeiçoar. A existência de grupos ou cursos de reduzida relevância acadêmica, quer no ensino ou na pesquisa, é sim responsabilidade da reitoria e das diretorias, e exige formas criativas de intervenção por parte das autoridades acadêmicas, visando a garantir que uns mantenham ou ampliem a sua liderança e outros passem a estar à altura da missão da USP. A instituição tem que atuar em conjunto, sinérgica e complementarmente, evitando a competição interna que arrisca desagregar o ethos comum da universidade.
Vale a pena ler o texto da USP!
Saudações democráticas,
Emmanuel
MANIFESTO
A USP precisa mudar
A Universidade precisa mudar. A USP precisa modernizar-se sem perder suas tradições de qualidade. A USP precisa assumir suas responsabilidades para com a sociedade que a mantém. O momento de escolha do novo reitor é um momento apropriado para levantar idéias - para pensar grande! Não importa qual candidato cada um de nós irá apoiar: quem for eleito deve garantir a excelência de nossa instituição num quadro novo do mundo e do conhecimento, combinando a tradição de qualidade da USP com a agilidade necessária no mundo moderno.
As mudanças globais acentuadas pela recente crise criaram novos eixos de poder político e econômico no mundo e apontaram novas prioridades, gerando oportunidades para o Brasil. Se nossa Universidade está entre as que têm maior projeção no mundo, o dado decisivo é que ela figura entre as cinco primeiras dos países que hoje, mais que antes, estão de fato emergindo. Neste quadro, o papel da USP pode ser decisivo para que nosso país cresça e assuma o lugar por que todos ansiamos. Para o futuro chegar, a USP precisa mudar.
As mudanças implicam fortalecer os critérios de qualidade em todas as suas ações e mecanismos de gestão, a começar pela escolha de seu próprio reitor, favorecendo o predomínio da academia sobre os interesses menores. Isso exige subordinar os procedimentos burocráticos e de gestão às atividades-fim, despindo-os dos seus componentes ritualísticos e cartoriais.
As mudanças implicam fortalecer os critérios de qualidade em todas as suas ações e mecanismos de gestão, a começar pela escolha de seu próprio reitor, favorecendo o predomínio da academia sobre os interesses menores. Isso exige subordinar os procedimentos burocráticos e de gestão às atividades-fim, despindo-os dos seus componentes ritualísticos e cartoriais.
A forma de escolha do reitor da USP precisa ser modificada no primeiro ano da futura gestão. É necessário assegurar uma participação mais ampla e representativa do conjunto da universidade na decisão final, sempre com o objetivo de aprimorar a qualidade das atividades-fim da universidade.
Novas formas de escolha do reitor devem ser discutidas com a comunidade acadêmica. Seja pelo reforço do atual colégio eleitoral do primeiro turno ou pela sua ampliação, estamos de acordo quanto à premência da mudança, quanto à importância de que qualquer reforma preserve e aumente a qualidade da USP, e quanto a pelo menos a eliminação do atual colégio do segundo turno.
Novas formas de escolha do reitor devem ser discutidas com a comunidade acadêmica. Seja pelo reforço do atual colégio eleitoral do primeiro turno ou pela sua ampliação, estamos de acordo quanto à premência da mudança, quanto à importância de que qualquer reforma preserve e aumente a qualidade da USP, e quanto a pelo menos a eliminação do atual colégio do segundo turno.
Porém, as mudanças na estrutura do poder são apenas parte das alterações que garantam a melhora da qualidade de nossa instituição. Temos grupos fortes e altamente competitivos, ao lado de grupos incipientes ou que necessitam crescer ou se aperfeiçoar. A existência de grupos ou cursos de reduzida relevância acadêmica, quer no ensino ou na pesquisa, é sim responsabilidade da reitoria e das diretorias, e exige formas criativas de intervenção por parte das autoridades acadêmicas, visando a garantir que uns mantenham ou ampliem a sua liderança e outros passem a estar à altura da missão da USP. A instituição tem que atuar em conjunto, sinérgica e complementarmente, evitando a competição interna que arrisca desagregar o ethos comum da universidade.
A liderança e a competência intelectual de muitos Professores da USP edificaram a tradição de qualidade desta Universidade. Grupos e cientistas bem sucedidos também trazem significativas contribuições para a universidade, aplicadas em equipamentos, laboratórios, reagentes, instrumentos e bolsas. Mas as dificuldades criadas para infra-estrutura e gestão, acompanhadas muitas vezes de atitudes de rejeição à liderança destes cientistas nas estruturas departamentais, levaram a seu progressivo afastamento da vida da universidade: buscaram isolamento e independência, recorreram a mecanismos ágeis de gestão de recursos extra-universitários. Esses grupos têm que ser ativamente reincorporados ao funcionamento da instituição, seus líderes precisam receber incumbências compatíveis com sua expressão científica, os entraves administrativos e de gestão de recursos necessitam ser resolvidos e simplificados, para que a própria universidade possa assumir todas ou a maior parte das ações conduzidas por centenas de entidades que a ela vão se somando de forma incontrolada. Essas seriam importantes medidas para conter as forças centrífugas que tendem a desagregar a USP.
A USP tem o maior quadro de pesquisadores e especialistas entre as universidades brasileiras. Não pode isolar-se: sem se partidarizar, tem que dialogar com os governos e com a sociedade que a mantém. Além de sua missão educacional, a USP tem o dever de criar conhecimento, contribuir com soluções e prover especialistas para resolver gargalos e ajudar a promover o desenvolvimento do país.
Os desafios que o Brasil enfrenta são de duas ordens: déficits e oportunidades. O rol de tópicos nos quais a intervenção da USP pode ser de grande valor é muito amplo, e a título de exemplo dos nossos déficits sociais podemos lembrar a violência com suas múltiplas raízes; a desigualdade em todas as suas dimensões; a crescente poluição; o desnecessário antagonismo entre por um lado o desenvolvimento e por outro a biodiversidade e a culturodiversidade (por exemplo, a extinção de línguas indígenas, o estudo de culturas como a coreana e a boliviana, dois povos que estão se incorporando ao nosso dia a dia); o risco de que a capital de S. Paulo seja paralisada pelo trânsito, abafando sua pujança econômica, social e cultural; a extraordinária mudança do perfil demográfico, em que o crescente aumento da proporção de idosos se associa à extrema redução da natalidade, fenômeno que já afeta todas as atividades, do atendimento à saúde até o planejamento urbano, passando pelas relações de trabalho e a previdência social. Mas a maior contribuição que a USP precisa e pode dar ao país e ao Estado de S. Paulo, em proporção muito maior do que o faz, é com relação à educação em todos os níveis.
E há também as grandes oportunidades para o Brasil: podemos ser a primeira potência ambiental do planeta, temos especialistas capazes de liderar os grandes desafios que vão ditar o ritmo do crescimento dos diferentes países, como a biotecnologia, a nanotecnologia, a geração sustentável de energia, o uso da água. Nossa diversidade cultural pode revelar fontes de riquezas insuspeitas, que podem se converter em contribuições científicas, tecnológicas e sociais inovadoras.
A USP tem uma responsabilidade especial com o ensino de graduação especialmente com a qualidade e com as mudanças necessárias num mundo de profissões mais variadas, de uso intenso de instrumentos de educação a distância, de educação continuada de estudantes, profissionais e professores, com a criação, revisão, fusão e extinção de cursos. Ela deve levar cada vez mais em conta seu papel de propor modelos e iniciativas inovadoras, em lugar de repetir aquilo que outras instituições podem fazer em volume maior. Ela deve renovar a formação universitária, para que nossos alunos enfrentem uma vida que só pode ser abordada de forma interdisciplinar; deve entender que as profissões se multiplicaram e nem sempre estão ancoradas num diploma.
Para isso, a estrutura acadêmica e departamental tem que ser reformada, para se liberar do imobilismo e da burocracia que subordina o mérito ao rito. A burocracia universitária não é produto exclusivamente de uma elite de servidores, mas também do conservadorismo dos professores, especialmente aqueles encastelados em posições administrativas ou em milhares de comissões da universidade ou das unidades. Cabe ao reitor e pró-reitores quebrar a estagnação derivada do exercício cego e repetitivo das rotinas e observância inquestionável de regras que deveriam ser fugazes e transitórias e não transformadas em leis imutáveis.
A USP tem mais que o dobro dos programas de pós-graduação do que a universidade subseqüente. Abrange quase todos os setores do conhecimento em seus mais de 200 programas, 90% deles incluindo doutorado, caracterizados por alta qualidade e liderança. A USP já formou mais de metade dos doutores do Brasil, e hoje titula quase um quarto: essa própria redução é uma das provas de seu sucesso, pois grande parte dos novos programas de pós-graduação são liderados por egressos da USP, que hoje se encontram em todas as unidades da federação e em praticamente todas as universidades brasileiras. O Sistema de Pós-Graduação do Brasil deve seu formato e sucesso atuais em grande medida à USP. Por isso mesmo, cabe à USP a grande responsabilidade de renovar a pós-graduação. Sem abandonar as metas quantitativas, deve ela focalizar-se nos seus novos desafios, como por exemplo fazer um grande esforço para cursos que extrapolem as barreiras disciplinares clássicas, que lidem com a complexidade do mundo e do saber, em novas formas de articular os grupos de pesquisa e as áreas de pensamento.
Nesta nova visão deve ter um lugar muito proeminente o pós-doutorado, principalmente tendo em vista que os docentes e pesquisadores de todo o sistema brasileiro de pós-graduação, espalhado nas universidades mais tradicionais e naquelas que estão sendo expandidas, precisarão de apoio importante para manter e consolidar suas atividades científicas. Essa talvez seja a contribuição mais relevante que a USP possa dar no futuro para o sistema universitário brasileiro.
Nesta nova visão deve ter um lugar muito proeminente o pós-doutorado, principalmente tendo em vista que os docentes e pesquisadores de todo o sistema brasileiro de pós-graduação, espalhado nas universidades mais tradicionais e naquelas que estão sendo expandidas, precisarão de apoio importante para manter e consolidar suas atividades científicas. Essa talvez seja a contribuição mais relevante que a USP possa dar no futuro para o sistema universitário brasileiro.
A avaliação é instrumento central na de gestão em qualquer instituição, pública ou privada. Avaliação é, também, elemento chave na definição de metas e na prestação de contas à sociedade. Avaliação de metas deve fazer parte da vida diária da USP, em todos os níveis. Não pode ser um fenômeno episódico, um exercício amadorístico, nem ser o foco de pressões de grupos variados dentro da própria universidade para controlar-lhe os desfechos. Deve ser um processo cujo produto final, no lugar de apenas alimentar as páginas dos noticiários, sirva à Reitoria, às diretorias e ao próprio governo para melhorar o desempenho da USP.
Em suma, precisamos de uma universidade dinâmica que, sem abandonar suas raízes, se mostre aberta às mudanças que garantam sua excelência. Seu reitor necessitará de autoridade científica, representatividade acadêmica e compromisso social para fortalecer as boas potencialidades, reunificando a instituição, restaurando-lhe o entusiasmo e o vigor, qualidades que devem estender-se a todos os que venham a participar da gestão. Somos nós, todos os que se empenham na qualidade universitária, que precisamos dizer como a USP deve ser, e buscar um reitor que tenha compromisso com as melhores idéias e real possibilidade de executá-las. Exortamos nossos colegas a trazer a público suas idéias mais preciosas, seus ideais mais valiosos, para que a sucessão reitoral ultrapasse a simples escolha de um nome e seja a ocasião de se reafirmar a ousadia científica e a responsabilidade social de nossa universidade.
Adalberto de Fazzio
Instituto de Física da USP
Instituto de Física da USP
Glauco A. Truzzi Arbix
Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas da USP
Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas da USP
Hernán Chaimovich Guralnik
Instituto de Química da USP
Instituto de Química da USP
Jorge Kalil Filho
Faculdade de Medicina da USP
Faculdade de Medicina da USP
Marco Antonio Zago
Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da USP
Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da USP
Renato Janine Ribeiro
Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas da USP
Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas da USP
Vahan Agopyan
Escola Politécnica da USP
Escola Politécnica da USP
sexta-feira, 31 de julho de 2009
Aos amigos peruanos
No último dia 26/07/09, domingo, o casal Marcia e Rodolfo Espinoza, ele de nacionalidade peruana e morador no Brasil, onde constituiu familia, há mais de 30 anos, receberam em sua casa amigos para comemorarem com um almoço típico a festa da in
dependência do Peru, proclamada em 28 de julho de 1821. A hospitalidade de Rodolfo e Marcia de fato transcende a questão da celebração da independência do Peru, visto que eles recebem rotineiramente amigos em sua casa para celebrações as mais variadas.
Mas é notável de qualquer forma a preservação do sentido de pertença, de nacionalidade da comunidade peruana no Brasil que convive harmoniosamente com o seu espírito de festa, de celebração e também de integração na comunidade local. Na UFF eu conheço inúmeros docentes e técnico-administrativos peruanos, incluindo dois professores do meu departamento de origem (Departamento de Engenharia de Produção), o Prof. Luis Torres (segundo da direita para a esquerda na foto) e o Prof. Ruben Gutierrez. Na foto também, cujo detalhe em vermelho e branco quer lembrar a bandeira peruana, os professores Sonia e seu marido Marcos, ambos do Instituto de Matemática da UFF.
Como disse José de San Martin ao proclamar a independência do Peru, "Vida longa à pátria! Vida longa à liberdade! Vida longa à independência!". Vida longa à Marcia, Rodolfo e aos filhos, meus primos queridos, Rodolfo, Rafael e Lilian e todos os seus convidados.
dependência do Peru, proclamada em 28 de julho de 1821. A hospitalidade de Rodolfo e Marcia de fato transcende a questão da celebração da independência do Peru, visto que eles recebem rotineiramente amigos em sua casa para celebrações as mais variadas.Mas é notável de qualquer forma a preservação do sentido de pertença, de nacionalidade da comunidade peruana no Brasil que convive harmoniosamente com o seu espírito de festa, de celebração e também de integração na comunidade local. Na UFF eu conheço inúmeros docentes e técnico-administrativos peruanos, incluindo dois professores do meu departamento de origem (Departamento de Engenharia de Produção), o Prof. Luis Torres (segundo da direita para a esquerda na foto) e o Prof. Ruben Gutierrez. Na foto também, cujo detalhe em vermelho e branco quer lembrar a bandeira peruana, os professores Sonia e seu marido Marcos, ambos do Instituto de Matemática da UFF.
Como disse José de San Martin ao proclamar a independência do Peru, "Vida longa à pátria! Vida longa à liberdade! Vida longa à independência!". Vida longa à Marcia, Rodolfo e aos filhos, meus primos queridos, Rodolfo, Rafael e Lilian e todos os seus convidados.
quinta-feira, 30 de julho de 2009
Quem tem medo de Virginia Wolf?
Sai da última reunião do Conselho Universitário da UFF (29/07/09) com um filme na minha cabeça: ‘quem tem medo de Virginia Wolf?’ Este foi o nome de um clássico norte-americano que deu o Oscar a Elizabeth Taylor em 1966 e que trata de relações complicadas entre dois casais, intelectuais e professores universitários, sendo uma das mulheres a filha do reitor da universidade.
Em que pese as circunstâncias e problemáticas não serem estranhas aos nossos ambientes acadêmicos, minha indagação tinha razões menos pessoais e intimistas e mais metafórica porque eu me perguntava por que algumas pessoas têm tanto medo de levar a cabo a decisão já tomada pelo Conselho de realizar um plebiscito na universidade sobre os cursos pagos.
Medos e preocupações contudo são legítimos e fazem parte da nossa constituição humana... compreendo isso. O que não dá pra compreender e nem aceitar é a insistência subliminar em querer descumprir por meio da “enrolação” e procrastinação uma decisão já tomada pelo Conselho. Afinal será que ouvir a comunidade acadêmica é um lobo(Wolf)mau pra esse pessoal? Se for isso eu fico pensando como deve ser difícil dirigir uma instituição cuja voz se tem tanto medo de ouvir!
Em que pese as circunstâncias e problemáticas não serem estranhas aos nossos ambientes acadêmicos, minha indagação tinha razões menos pessoais e intimistas e mais metafórica porque eu me perguntava por que algumas pessoas têm tanto medo de levar a cabo a decisão já tomada pelo Conselho de realizar um plebiscito na universidade sobre os cursos pagos.
Medos e preocupações contudo são legítimos e fazem parte da nossa constituição humana... compreendo isso. O que não dá pra compreender e nem aceitar é a insistência subliminar em querer descumprir por meio da “enrolação” e procrastinação uma decisão já tomada pelo Conselho. Afinal será que ouvir a comunidade acadêmica é um lobo(Wolf)mau pra esse pessoal? Se for isso eu fico pensando como deve ser difícil dirigir uma instituição cuja voz se tem tanto medo de ouvir!
terça-feira, 28 de julho de 2009
Tecnopolítica, Planejamento e Universidade
A Superintendência de Arquitetura, Engenharia e Patrimônio da UFF (SAEP) realizou um seminário interno no dia 28 de julho de 2009 no Auditório do Instituto de Geociências, para debater a sua ação no âmbito do programa de expansão e reestruturação da universidade bem como discutir formas e mecanismos de relacionamento com a recém-contratada empresa que deverá prover assessoria na fiscalização de obras e serviços de engenharia na Universidade.
A SAEP é um bom exemplo de um órgão operacional da UFF que está tendo coragem de se reestruturar e enfrentar o desafio que lhe foi proposto a partir de um programa de expansão sem precedentes na história da universidade. Se os longos anos de vacas magras que atravessou a universidade pública brasileira comprometeram seriamente as políticas acadêmicas, foi nos órgãos operacionais que o comprometimento atingiu sua intensidade mais perversa. Dentre estes se destaca o órgão técnico de engenharia e arquitetura, as chamadas prefeituras dos campi.
Com orçamentos que mal cobriam seu custeio, as universidades não construíam um metro quadrado de obra desde a última expansão do Acordo MEC/BID nos anos 80 e, portanto seus órgãos de engenharia não praticavam nem engenharia, nem gestão de engenharia. Se aliarmos a isso a falta de concursos, a falta de capacitação e os níveis salariais precaríssimos, podemos imaginar o estrago que os adoradores neo-liberais do “estado mínimo” produziram também aqui, na universidade pública brasileira.
Pois bem, apesar disso a nossa SAEP aceitou o desafio! E o seminário interno refletia claramente sua disposição de superar as dificuldades. Na programação, além de convidarem representante da Universidade Federal do ABC (UFBAC), que vive experiência recente de construção de aproximadamente 100 mil metros quadrados, partindo praticamente do nada por se tratar de uma universidade nova, me convidaram também, na condição de presidente da Comissão Mista de Orçamento e Metas, para falar sobre a articulação entre o plano de expansão e reestruturação e o plano de desenvolvimento institucional (PDI) da universidade.
O PDI da UFF, apesar dos seus poucos anos de vida (sua primeira versão cobria o período 2003-2007 e a segunda cobre o período 2008-2012), é uma experiência bem sucedida de planejamento institucional da universidade. Diríamos mesmo que a sua existência não apenas cria condições para consolidação de um caldo de cultura pró-planejamento na instituição, mas o faz de forma participativa, transparente e democrática através da Comissão Mista de Orçamento e Metas.
A elaboração da versão 2008-2012 iniciou-se com audiências públicas realizadas em 2007 em todos os campi da universidade, tanto em Niterói quanto no interior. As demandas da comunidade foram sistematizadas no documento final que foi aprovado em sessão extraordinária do Conselho Universitário de 06 de maio de 2009. Esta versão, que está publicada na íntegra no site do PDI (www.pdi.uff.br), resgata os princípios e as diretrizes fundamentais do documento anterior, preserva o seu eixo central, que era “expansão de vagas e melhoria qualitativa dos cursos” e incorpora o plano de reestruturação e expansão aprovado anteriormente pela universidade.
Apesar disso, a perspectiva de construção de planejamento participativo na UFF não está isenta de riscos. Para Carlos Matus, ex-ministro do planejamento de Salvador Allende no Chile, e criador da metodologia do planejamento estratégico situacional que inspirou a criação da Comissão Mista como uma “sala de situações”, o planejamento “é o cálculo que precede e preside a ação”. O vínculo entre o cálculo que precede e o cálculo que preside é a informação correta e transparente. Se esta não existe, a resultante é um planejamento formal que apenas serve para atender às exigências burocráticas mas que não é capaz de transformar a instituição.
Este é o primeiro grande desafio para o planejamento participativo na UFF: a falta de transparência. Apenas a título de exemplo, podemos citar a publicação no Diário Oficial no. 137 de 21 de julho de 2009, na Seção 3, de um extrato de dispensa de licitação transferindo para a Fundação Euclides da Cunha o valor de R$ 755.118,00 para fins de “apoio e gerenciamento do Projeto Desenvolvimento das Ações Estratégicas e Operacionais Execução do Plano de Expansão e Reestruturação – PDI” que no entanto não é do conhecimento da Comissão Mista, responsável tanto pelo PDI quanto pelo Plano de Expansão e Reestruturação.
Outro risco que pode ameaçar o planejamento participativo da universidade diz respeito às imbricações tecnopolíticas. Órgãos de engenharia e arquitetura, pela sua importância na intervenção e execução concreta dos investimentos públicos, sempre foram objeto de assédio de governantes, gestores e políticos pouco afetos à democracia como método de alocação ótima de recursos. É a chamada “lógica da execução”, uma forcinha aqui outra ali, de modo que ande melhor e mais rápido as obras dos aliados. Ocorre que esta prática acaba com a confiança institucional no planejamento, denigre o esforço profissional do órgão técnico e predispõe a comunidade para a descrença na eficiência da gestão pública. Sua constatação é difícil e o antídoto é o apoio institucional transparente a estes órgãos técnicos na proteção e preservação da sua integridade tecnopolítica.
É por essa razão que o seminário realizado pela SAEP deve ser merecedor dos aplausos, da atenção e do acompanhamento de todos os que acreditam que é possível e absolutamente necessário que a universidade pública seja transparente, democrática e eficiente e que técnica, cultura e política não são separadas, influenciando-se e determinando-se umas às outras.
A SAEP é um bom exemplo de um órgão operacional da UFF que está tendo coragem de se reestruturar e enfrentar o desafio que lhe foi proposto a partir de um programa de expansão sem precedentes na história da universidade. Se os longos anos de vacas magras que atravessou a universidade pública brasileira comprometeram seriamente as políticas acadêmicas, foi nos órgãos operacionais que o comprometimento atingiu sua intensidade mais perversa. Dentre estes se destaca o órgão técnico de engenharia e arquitetura, as chamadas prefeituras dos campi.
Com orçamentos que mal cobriam seu custeio, as universidades não construíam um metro quadrado de obra desde a última expansão do Acordo MEC/BID nos anos 80 e, portanto seus órgãos de engenharia não praticavam nem engenharia, nem gestão de engenharia. Se aliarmos a isso a falta de concursos, a falta de capacitação e os níveis salariais precaríssimos, podemos imaginar o estrago que os adoradores neo-liberais do “estado mínimo” produziram também aqui, na universidade pública brasileira.
Pois bem, apesar disso a nossa SAEP aceitou o desafio! E o seminário interno refletia claramente sua disposição de superar as dificuldades. Na programação, além de convidarem representante da Universidade Federal do ABC (UFBAC), que vive experiência recente de construção de aproximadamente 100 mil metros quadrados, partindo praticamente do nada por se tratar de uma universidade nova, me convidaram também, na condição de presidente da Comissão Mista de Orçamento e Metas, para falar sobre a articulação entre o plano de expansão e reestruturação e o plano de desenvolvimento institucional (PDI) da universidade.
O PDI da UFF, apesar dos seus poucos anos de vida (sua primeira versão cobria o período 2003-2007 e a segunda cobre o período 2008-2012), é uma experiência bem sucedida de planejamento institucional da universidade. Diríamos mesmo que a sua existência não apenas cria condições para consolidação de um caldo de cultura pró-planejamento na instituição, mas o faz de forma participativa, transparente e democrática através da Comissão Mista de Orçamento e Metas.
A elaboração da versão 2008-2012 iniciou-se com audiências públicas realizadas em 2007 em todos os campi da universidade, tanto em Niterói quanto no interior. As demandas da comunidade foram sistematizadas no documento final que foi aprovado em sessão extraordinária do Conselho Universitário de 06 de maio de 2009. Esta versão, que está publicada na íntegra no site do PDI (www.pdi.uff.br), resgata os princípios e as diretrizes fundamentais do documento anterior, preserva o seu eixo central, que era “expansão de vagas e melhoria qualitativa dos cursos” e incorpora o plano de reestruturação e expansão aprovado anteriormente pela universidade.
Apesar disso, a perspectiva de construção de planejamento participativo na UFF não está isenta de riscos. Para Carlos Matus, ex-ministro do planejamento de Salvador Allende no Chile, e criador da metodologia do planejamento estratégico situacional que inspirou a criação da Comissão Mista como uma “sala de situações”, o planejamento “é o cálculo que precede e preside a ação”. O vínculo entre o cálculo que precede e o cálculo que preside é a informação correta e transparente. Se esta não existe, a resultante é um planejamento formal que apenas serve para atender às exigências burocráticas mas que não é capaz de transformar a instituição.
Este é o primeiro grande desafio para o planejamento participativo na UFF: a falta de transparência. Apenas a título de exemplo, podemos citar a publicação no Diário Oficial no. 137 de 21 de julho de 2009, na Seção 3, de um extrato de dispensa de licitação transferindo para a Fundação Euclides da Cunha o valor de R$ 755.118,00 para fins de “apoio e gerenciamento do Projeto Desenvolvimento das Ações Estratégicas e Operacionais Execução do Plano de Expansão e Reestruturação – PDI” que no entanto não é do conhecimento da Comissão Mista, responsável tanto pelo PDI quanto pelo Plano de Expansão e Reestruturação.
Outro risco que pode ameaçar o planejamento participativo da universidade diz respeito às imbricações tecnopolíticas. Órgãos de engenharia e arquitetura, pela sua importância na intervenção e execução concreta dos investimentos públicos, sempre foram objeto de assédio de governantes, gestores e políticos pouco afetos à democracia como método de alocação ótima de recursos. É a chamada “lógica da execução”, uma forcinha aqui outra ali, de modo que ande melhor e mais rápido as obras dos aliados. Ocorre que esta prática acaba com a confiança institucional no planejamento, denigre o esforço profissional do órgão técnico e predispõe a comunidade para a descrença na eficiência da gestão pública. Sua constatação é difícil e o antídoto é o apoio institucional transparente a estes órgãos técnicos na proteção e preservação da sua integridade tecnopolítica.
É por essa razão que o seminário realizado pela SAEP deve ser merecedor dos aplausos, da atenção e do acompanhamento de todos os que acreditam que é possível e absolutamente necessário que a universidade pública seja transparente, democrática e eficiente e que técnica, cultura e política não são separadas, influenciando-se e determinando-se umas às outras.
sábado, 25 de julho de 2009
Ciência e Gestão na Universidade Brasileira
O escritor e futurista norte-americano Alvin Toffler, que notabilizou-se com a publicação da trilogia “Choque de Futuro” (1970), “A terceira onda” (1980) e “Powershift: as mudanças do poder” (1990), afirmou em uma de suas análises sobre a chamada sociedade do conhecimento que então começava a se configurar, que a característica cognitiva mais importante a ser desenvolvida neste contexto seria a de saber aprender, saber desaprender e saber reaprender.
Essa citação foi utilizada por Sílvio Meira, professor da Universidade Federal de Pernambuco, um dos fundadores e atualmente cientista-chefe do CESAR/UFPE (Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife), para falar da sua experiência como um cientista em busca de um modo de fazer sua ciência e torná-la relevante e útil a partir da condição de professor universitário em Recife, fora do eixo Rio-São Paulo, tendo que interagir com inúmeros e heterogêneos atores que vão desde seus colegas universitários até empresários, passando por políticos e dirigentes de órgãos públicos.
Silvio Meira participava do VII Seminário Nacional do REUNI (Programa de Apoio aos Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais), ocorrido em Brasília entre os dias 22 e 24 de julho de 2009 e que tinha por tema “A universidade e suas relações com o meio externo”. A intenção do Ministério da Educação, conforme expresso pela Secretária de Educação Superior Maria Paula Dallari Bucci, era a de trazer luz sobre a complexa relação da universidade com o meio externo particularmente naquelas áreas mais problemáticas dessa relação que envolvem financiamento externo e privado, a fim de se desenvolver e propor termos para a regulamentação da autonomia universitária, pedra de toque do esforço da Secretária para responder às exigências do Acórdão 2731 do TCU.
A citação de Toffler parece oportuna para lidar com situações de transição, onde o “já era” e o “ainda não” não estão nitidamente separados, onde a regra do jogo é desconhecida ou não dominada pelos jogadores ou, pior ainda, a regra muda a cada jogo e onde a coragem para correr riscos é a condição para construir algo que se intui importante mas não se sabe como nem com que parceiros. Essa parece ser a condição dos cientistas empreendedores nas universidades públicas na virada dos anos 80 no Brasil.
Gibbons et all ainda não tinham escrito o seu “The new production of knowledge: the dynamics of science and research in contemporary societies” (1994) e portanto ainda não tínhamos o conceito do Modo 2 da produção do conhecimento, aproveitando a categoria de modo de produção dos historiadores e cientistas sociais, pra definir a forma como o conhecimento vinha sendo produzido, no contexto da aplicação, focado no problema e desenvolvido por equipes interdisciplinares, em contraposição ao Modo 1 de produção, acadêmico, baseado em disciplina e conduzido pelo pesquisador. A Lei de Inovação ainda nem tinha começado a ser pensada.
O novo modo de produzir conhecimento não é uma questão de opção do cientista mas o desdobramento de uma economia que se globalizava e complexificava e os problemas não são mais linearmente eliciados a partir das disciplinas. Bruno Latour, no seu “Jamais Fomos Modernos”, lança a pergunta “quem vai resolver o problema do buraco na camada de ozônio?” numa referência a que os departamentos universitários, nascidos da perspectiva analítica da ciência moderna, não eram mais suficientes para enquadrar os imensos e multidisciplinares desafios colocados pelo mundo real.
Essa é a origem do imbróglio que o sistema de educação superior no Brasil vive hoje, desde que por falhas reconhecidas porém menores de um dos mecanismos criados pelo precário marco regulatório do sistema nacional de ciência e tecnologia, a saber as fundações de apoio às universidades, estas foram, equivocadamente, colocadas na mira dos órgãos de controle externo como instrumentos não compatíveis com o jogo republicano e democrático.
Tudo indica e esperamos que seja apenas uma crise de crescimento. Apenas um momento em que, por conta da retomada da capacidade de investimento do sistema de educação superior no Brasil, o sistema universitário se reaparelha, reconstrói (ou constrói pela primeira vez em muitos casos) a sua capacidade de fazer ensino, pesquisa e extensão de forma eficiente, planejada e sintonizada com as demandas da sociedade brasileira.
Há problemas sem dúvida e que devem ser enfrentados. É preciso aperfeiçoar e consolidar o ainda tão recente marco regulatório inaugurado com a Lei da Inovação, sancionada somente em dezembro de 2004. É necessário que a governança do sistema seja compatível com a complexidade do fazer acadêmico e isso não se faz sem a coragem de se tratar de forma articulada as imbricações entre gestão e poder. É necessário que o ethos acadêmico da excelência e da avaliação sistemática transborde também para os aspectos da gestão universitária. É necessário criar mecanismos permanentes de capacitação de pessoal técnico, a semelhança do que já foi feito no tocante a capacitação docente, priorizando-o no interior das universidades.
Fundamentalmente, e acho que este é o desafio do VII Seminário do REUNI, é preciso combinar a necessidade de regular com a delicadeza de não engessar e pasteurizar as iniciativas inovadoras que surgem a cada dia nas universidades. É preciso ter a flexibilidade para que possam surgir permanentemente no universo do sistema dispositivos como o CESAR/UFPE (Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife) mas também dispositivos como a COPPE/UFRJ (Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia da UFRJ). É preciso incentivar permanentemente os cientistas empreendedores individuais no interior da universidade mas ao mesmo tempo apropriar-se enquanto instituição que aprende, de capacidade empreendedora institucional viabilizando a universidade empreendedora.
Retomando a citação de Toffler que iniciava este artigo, é preciso aprender a operar em um novo paradigma da produção do conhecimento e em um novo marco regulatório. Mas é preciso também desaprender a utilizar os dispositivos como a fundação de apoio para fins diferenciados daqueles para os quais eles foram criados. E é preciso, finalmente, reaprender a operar o conjunto do sistema nacional de ciência, tecnologia e inovação de forma integrada e com vistas a tornar a ciência brasileira apta a cumprir a missão que lhe é atribuída pelo Galileu de Bertold Brecht que sustenta que “a única finalidade da ciência é aliviar a canseira da existência humana”.
Essa citação foi utilizada por Sílvio Meira, professor da Universidade Federal de Pernambuco, um dos fundadores e atualmente cientista-chefe do CESAR/UFPE (Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife), para falar da sua experiência como um cientista em busca de um modo de fazer sua ciência e torná-la relevante e útil a partir da condição de professor universitário em Recife, fora do eixo Rio-São Paulo, tendo que interagir com inúmeros e heterogêneos atores que vão desde seus colegas universitários até empresários, passando por políticos e dirigentes de órgãos públicos.
Silvio Meira participava do VII Seminário Nacional do REUNI (Programa de Apoio aos Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais), ocorrido em Brasília entre os dias 22 e 24 de julho de 2009 e que tinha por tema “A universidade e suas relações com o meio externo”. A intenção do Ministério da Educação, conforme expresso pela Secretária de Educação Superior Maria Paula Dallari Bucci, era a de trazer luz sobre a complexa relação da universidade com o meio externo particularmente naquelas áreas mais problemáticas dessa relação que envolvem financiamento externo e privado, a fim de se desenvolver e propor termos para a regulamentação da autonomia universitária, pedra de toque do esforço da Secretária para responder às exigências do Acórdão 2731 do TCU.
A citação de Toffler parece oportuna para lidar com situações de transição, onde o “já era” e o “ainda não” não estão nitidamente separados, onde a regra do jogo é desconhecida ou não dominada pelos jogadores ou, pior ainda, a regra muda a cada jogo e onde a coragem para correr riscos é a condição para construir algo que se intui importante mas não se sabe como nem com que parceiros. Essa parece ser a condição dos cientistas empreendedores nas universidades públicas na virada dos anos 80 no Brasil.
Gibbons et all ainda não tinham escrito o seu “The new production of knowledge: the dynamics of science and research in contemporary societies” (1994) e portanto ainda não tínhamos o conceito do Modo 2 da produção do conhecimento, aproveitando a categoria de modo de produção dos historiadores e cientistas sociais, pra definir a forma como o conhecimento vinha sendo produzido, no contexto da aplicação, focado no problema e desenvolvido por equipes interdisciplinares, em contraposição ao Modo 1 de produção, acadêmico, baseado em disciplina e conduzido pelo pesquisador. A Lei de Inovação ainda nem tinha começado a ser pensada.
O novo modo de produzir conhecimento não é uma questão de opção do cientista mas o desdobramento de uma economia que se globalizava e complexificava e os problemas não são mais linearmente eliciados a partir das disciplinas. Bruno Latour, no seu “Jamais Fomos Modernos”, lança a pergunta “quem vai resolver o problema do buraco na camada de ozônio?” numa referência a que os departamentos universitários, nascidos da perspectiva analítica da ciência moderna, não eram mais suficientes para enquadrar os imensos e multidisciplinares desafios colocados pelo mundo real.
Essa é a origem do imbróglio que o sistema de educação superior no Brasil vive hoje, desde que por falhas reconhecidas porém menores de um dos mecanismos criados pelo precário marco regulatório do sistema nacional de ciência e tecnologia, a saber as fundações de apoio às universidades, estas foram, equivocadamente, colocadas na mira dos órgãos de controle externo como instrumentos não compatíveis com o jogo republicano e democrático.
Tudo indica e esperamos que seja apenas uma crise de crescimento. Apenas um momento em que, por conta da retomada da capacidade de investimento do sistema de educação superior no Brasil, o sistema universitário se reaparelha, reconstrói (ou constrói pela primeira vez em muitos casos) a sua capacidade de fazer ensino, pesquisa e extensão de forma eficiente, planejada e sintonizada com as demandas da sociedade brasileira.
Há problemas sem dúvida e que devem ser enfrentados. É preciso aperfeiçoar e consolidar o ainda tão recente marco regulatório inaugurado com a Lei da Inovação, sancionada somente em dezembro de 2004. É necessário que a governança do sistema seja compatível com a complexidade do fazer acadêmico e isso não se faz sem a coragem de se tratar de forma articulada as imbricações entre gestão e poder. É necessário que o ethos acadêmico da excelência e da avaliação sistemática transborde também para os aspectos da gestão universitária. É necessário criar mecanismos permanentes de capacitação de pessoal técnico, a semelhança do que já foi feito no tocante a capacitação docente, priorizando-o no interior das universidades.
Fundamentalmente, e acho que este é o desafio do VII Seminário do REUNI, é preciso combinar a necessidade de regular com a delicadeza de não engessar e pasteurizar as iniciativas inovadoras que surgem a cada dia nas universidades. É preciso ter a flexibilidade para que possam surgir permanentemente no universo do sistema dispositivos como o CESAR/UFPE (Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife) mas também dispositivos como a COPPE/UFRJ (Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia da UFRJ). É preciso incentivar permanentemente os cientistas empreendedores individuais no interior da universidade mas ao mesmo tempo apropriar-se enquanto instituição que aprende, de capacidade empreendedora institucional viabilizando a universidade empreendedora.
Retomando a citação de Toffler que iniciava este artigo, é preciso aprender a operar em um novo paradigma da produção do conhecimento e em um novo marco regulatório. Mas é preciso também desaprender a utilizar os dispositivos como a fundação de apoio para fins diferenciados daqueles para os quais eles foram criados. E é preciso, finalmente, reaprender a operar o conjunto do sistema nacional de ciência, tecnologia e inovação de forma integrada e com vistas a tornar a ciência brasileira apta a cumprir a missão que lhe é atribuída pelo Galileu de Bertold Brecht que sustenta que “a única finalidade da ciência é aliviar a canseira da existência humana”.
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